在知识经济时▼代，医院里核心专家的显著特点是：才华出众，强调自我，他们是医院的中坚力量，且基本上都创造ㄨ了辉煌的业绩，但管理起来常常让医院的领导者“无可奈何”。究其原因主要是：知识型♀核心专家是掌握了稀缺知识与技术◣资源的专业人士，虽然医院院长手中拥有权力，但医院的专家同样也拥有“核心技术”，在信息ぷ的获取和含量上都是平等和对等的，这种情况下，院长对专家的“操控力”是越来越下降【的，如果医院不能充分满足专家个√人的合理需求，则随时面临着专家的流失；其次，现代社会的深度开放和人们观念的转变，慢慢地已经改变了过去那种⌒ 一个单位定终生的就业观念，逐步接受了不合适就“跳槽”的做法，尤其是对于那■些拥有一定实力的“重量级”专家，他们更在乎个人价值的实现，而不在乎工▽作的稳定，这给医院稳定和留住人才带来了一定的难度；再次，就是相关政策的影响，比如〗卫生部鼓励医生多地点执业，允许医生开独立诊所等，都会对医生有所触动，对□ 医院强化内部管理是一种很大的威△胁与挑战，凡此种种，都迫使医院不得不改变管理模式，针对不同的Ψ 专家不同的个性特点，实施“个↘性化管理”。
为此，对刘正义院长就如何管理好类似张博源主任这样的“重量级】专家”提出如下建议：
一是要转变观念，从思想上认识从“身份管理”转变到“岗位管理”所带来的◥实质性变化。计划经济时代的“身份管理”本质上是一种人身依附，是医院对员工的一种█“完全占有”，同时也是员工对医院的“终身托附”，医院不仅要为员工提供工作与学习的环境与条件，还要负责生、老、病、死的一系列事情≡。在市场经济条件下的“岗位管理”其本质是一种契约关系，医院对员工的约㊣束主要通过“合同关系”来约束。做为医院来说，主要是利用员工的才能为医院创造价值，做为员工来说，主要是利用医院的平◢台实现个人的价值，医院与员工之间的关系本质上是一种利益关系。刘正义╳院长在招聘类似的“重⊙量级专家”时就应该清醒地认识到，对于专家来说，医院始终♂只是他们实现梦想的一个平台，这个平台肯定不能满足专家所有的需求，他们还需要其它的平台来展现个人的价值，比如担任学术职★务，外出学术交流，担任人大代表、政协委员等社会职务。只要专家能够按照劳动合同履行好自己的职〓责，医院领导就应该以包容的心态允许专家参与一些必要的社会活动，这样不仅可以∑提升专家的价值，也可以通过专家的形象扩大医院的影响力。
二是要明确专家的具体职责，强化岗位考核。在咨←询实践中，发现好多医院并没有把专家的作用发挥好。比如，一些三级医院主任医师居然做了大量肠梗阻、胃●大部切除手术，大量的时间用在了非业务的开会上，这对于专家来说就是一种时间价值的牺牲。因此，建议医院应对专家的岗位＠职责具体化数量化，比如每月出多少次专〒家门诊，主持多少次会诊和查房，具体实施哪一级的手术，完成什么科研☆项目，带教□ 的具体指标等。同时，还要强化对岗位职责履行情况的考核，并严格◥兑现奖惩，做到奖罚分明，增强专家※的公平感受。
三是要考虑专家的性格特点，要针对专家的不同需求实施“个性化管◎理”。从案例可以看出，张博源主任喜欢外出参加学术团体活动、学术交流和『手术》，对社会活动也比较感兴趣Ψ ，那么医院可与其进行协商，规定明确的外出时间，确保医院规定的岗位职▃责全部履行。对其他专家而言，可能更热衷于自己院内的临床业务工作，象这样的专ξ家就要加大本岗位的工作量，让其把岗位价值贡献充分地突显出来。而有的专家可能需要给〓自己的家属提供一个好的工作环〗境，那么医ζ 院也应该给予考虑。
只要医院的领导者能够充分了解㊣专家的需求，并在确保医院和病人利益不受损的前提下，为专家个人发展创造更多的条『件，那么再大牌的专家也一定能够和医院密◇切配合，和谐发展。（张英）
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